సంస్థాగత మార్పు యొక్క మూడు దశలు ఏమిటి?

ఈ ద్రవ ప్రపంచంలో, అన్ని సంస్థలు ప్రభావితం చేస్తాయి. ఒక సంస్థ నిర్వహించే మార్పును ఎంతవరకు ఆ సంస్థ వృద్ధి చేస్తుంది, లేదా మనుగడలో ఉందా అని నిర్ణయిస్తుంది. 2008 IBM గ్లోబల్ మేకింగ్ చేంజ్ వర్క్ స్టడీ ప్రకారం, నేటి ప్రపంచ ఆర్ధిక మరియు సాంకేతిక పురోగతి కారణంగా "కొత్త సాధారణ" భావించినప్పటికీ, సంస్థాగత మార్పు ఎల్లప్పుడూ స్థిరంగా ఉంది మరియు సంస్థాగత మార్పు యొక్క నమూనాలు దశాబ్దాలుగా ఉనికిలో ఉన్నాయి. సంస్థాగత మార్పును అర్థం చేసుకోవడానికి మూలస్తంభాలలో ఒకటి సామాజిక శాస్త్రవేత్త కర్ట్ లెవిన్ యొక్క మూడు-దశల నమూనా 1951 లో అభివృద్ధి చేయబడింది: అన్ఫ్రీజ్-చేంజ్-రిఫరీజ్.

Unfreeze

మార్పు సంభవిస్తుంది ముందు స్టేజ్ క్వో ముగుస్తుంది స్థానం - అంతరాయం లేకుండా వేదిక సూచిస్తుంది. ప్రస్తుత మార్గాలు ఇక పనిచేయని వివరాలను సంస్కరణకు మార్చడానికి మరియు మెసేజింగ్ను అభివృద్ధి చేయటానికి అవసరమైన సంస్థలు నిర్ణయిస్తాయి. పాత ఆచారాలు మరియు నియమాలు భర్తీ చేయబడతాయి. ఇలా జరిగితే, ఉద్యోగులు వాటిని ఎలా ప్రభావితం చేస్తారనే దాని గురించి అనిశ్చితిని అనుభవిస్తారు. ఈ అనిశ్చితి మార్పు యొక్క భయానికి దారి తీయవచ్చు, ఇది క్రమంగా, భిన్నాభిప్రాయాన్ని పెంచుతుంది.

మార్చు

మార్పు దశలో, సంస్థలు కొత్త ప్రవర్తనలు మరియు ఉద్యోగి అనిశ్చితి సడలింపులను కలిగి ఉంటాయి. కమ్యూనికేషన్ మరియు శిక్షణ ఉద్యోగులు మార్పు వారి పాత్రలు అర్థం సహాయం అవసరం. ఈ అవగాహనను ప్రోత్సహించే సంస్థలు, సంస్థ యొక్క నూతన దృష్టికి కొత్త మార్గాలను కొనుగోలు చేయడానికి ప్రారంభమవుతాయి. ఉద్యోగులు మార్పులు ఎలా ప్రయోజనం చేస్తారో అర్థం చేసుకుంటే వారు మార్పును ఎక్కువగా అంగీకరించాలి. అయితే, కొందరు వ్యక్తులు - ముఖ్యంగా క్వో నుండి ప్రయోజనం పొందినవారు - మార్పుతో ప్రతికూలంగా ప్రభావితమవుతారు, ఇతరులకు ప్రయోజనాలు గుర్తించడానికి ఇది సమయం పడుతుంది.

Refreeze

Refreezing మార్పు తర్వాత జరుగుతుంది. ఈ మార్పు ప్రమాణాలు సంస్థని మార్చినప్పుడు ఇది. ప్రభావితం చేసేవారు పని యొక్క నూతన మార్గాల్ని స్వీకరించారు. అంతేకాకుండా, ప్రవర్తన మార్పుల ఉపబల మరియు కొలత జరుగుతుంది. కావలసిన ప్రవర్తనలను సాధించడానికి ప్రోత్సాహక వ్యవస్థలు ఉంచబడ్డాయి. పనితీరు అంచనాలు, ప్రమోషన్లు మరియు బోనస్లు కావలసిన పనితీరు మరియు ఫలిత ఫలితాలపై ఆధారపడి ఉంటాయి. సంస్థలు భవిష్యత్తులో మార్పును కొనసాగించడానికి వారి ప్రయత్నాలు మరియు రూపం వ్యూహాలను అంచనా వేసేందుకు లక్ష్యం ప్రమాణాలను అభివృద్ధి చేస్తాయి.

ప్రతిపాదనలు

లెవిన్ యొక్క మోడల్ ఎక్కువగా నిర్వహణలో నడిచే టాప్-మోడల్గా పరిగణించబడుతుంది. విమర్శకులు ఈ నమూనాను నాన్-మేనేజ్మెంట్ ఉద్యోగుల నుండి ఉద్భవించిన దిగువ-పై మార్పు అవసరమయ్యే పరిస్థితులను నిర్లక్ష్యం చేస్తారని విమర్శకులు వాదించారు, మైఖేల్ W. డ్యూరాంట్ అతని వ్యాసం "మేనేజింగ్ ఆర్గనైజేషనల్ చేంజ్" లో వివరించినట్లుగా. ఈ విమర్శకులు విజయవంతంగా ప్రధాన మార్పు కోసం కఠినమైన నియంత్రిత సంఘటనల సరళమైన, యాంత్రిక సమితికి మించిన వ్యూహాన్ని కలిగి ఉంటారు. ఇంకా, సంస్థలు సాధారణంగా స్వీకరించే ఈ యాంత్రిక విధానం. సంస్థాగత మార్పు ప్రాజెక్టులు మెజారిటీ చివరికి విఫలం అయినందున, సంస్థల మార్పుల నమూనాలను అవలంబించవచ్చని సంస్థల నిర్వాహకులు మరియు ఉద్యోగుల మధ్య రెండింటి సంభాషణను మరింత సులభతరం చేస్తాయి, అందువలన ఉద్యోగులను మార్పు ప్రక్రియలో చురుకైన ఆటగాళ్ళుగా మార్చవచ్చు.